正德人壽

正德人壽保險(xiǎn)股份有限公司是由中國(guó)保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立的全國(guó)性的保險(xiǎn)公司，誕生于我國(guó)保險(xiǎn)金融業(yè)全面對(duì)外開放之際，是“國(guó)十條”頒布執(zhí)行后，中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)第一家成立的人壽保險(xiǎn)公司，正德人壽生逢佳時(shí)，任重道遠(yuǎn)。

正德人壽保險(xiǎn)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“正德人壽”）成立于2006年11月6日，是由中國(guó)保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立、在國(guó)家工商行政管理總局注冊(cè)的全國(guó)性壽險(xiǎn)公司，注冊(cè)資本10億元人民幣，注冊(cè)地在北京。編輯本段企業(yè)組成　　正德人壽由五家股東出資，各持股20%，分別是浙江凌達(dá)實(shí)業(yè)有限公司、浙江美好控股集團(tuán)有限公司、五環(huán)氨綸實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司、福州開發(fā)區(qū)泰孚實(shí)業(yè)有限公司和新冠投資集團(tuán)有限公司。業(yè)務(wù)范圍包括：人壽保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)等各類人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，上述業(yè)務(wù)的再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，國(guó)家法律、法規(guī)允許的保險(xiǎn)資金運(yùn)用業(yè)務(wù)，經(jīng)中國(guó)保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。

經(jīng)中國(guó)保監(jiān)會(huì)，2010年4月1日批準(zhǔn)，同意五環(huán)氨綸實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司將所持有的正德人壽保險(xiǎn)股份有限公司的2億股股份轉(zhuǎn)讓給福州天策實(shí)業(yè)有限公司。受讓后，福州天策實(shí)業(yè)有限公司持有公司2億股股份，持股比例為20%，五環(huán)氨綸實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司不再持有公司股份。 　　

正德人壽擁有一支由著名經(jīng)濟(jì)金融保險(xiǎn)專家、成功企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人組成的具有戰(zhàn)略性思維的核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)：張洪濤教授出任公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理（CEO），凌國(guó)軍先生和沈月華女士出任副董事長(zhǎng)，戴鳳舉先生出任獨(dú)立董事。鄧?guó)檮紫壬鋈伪O(jiān)事會(huì)主席，王憲章先生出任監(jiān)事。 　　

正德人壽秉承“正揚(yáng)誠(chéng)信，立德為民”的核心經(jīng)營(yíng)理念，“誠(chéng)信、卓越、專業(yè)、創(chuàng)新、實(shí)踐、發(fā)展”的企業(yè)精神，“讓客戶滿意、讓股東放心、讓員工幸福”的價(jià)值觀，“以誠(chéng)取信，以德取勝”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理念，堅(jiān)持“低調(diào)、內(nèi)斂、高效”的工作原則，致力于創(chuàng)建“有所為才能有其位”的用人標(biāo)準(zhǔn)，以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向，通過整合企業(yè)內(nèi)外部資源，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，推動(dòng)公司又好又快發(fā)展，為做大做強(qiáng)中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)。

　　正德人壽更名后“死而復(fù)生”

原本被認(rèn)為已基本“胎死腹中”的昭德人壽，昨日被保監(jiān)會(huì)證實(shí)正式更名“正德人壽”，并得到開業(yè)批復(fù)。這家于2004年6月被批準(zhǔn)籌備的中資保險(xiǎn)公司，因?yàn)楦吖芘c股東的矛盾、資本金不到位等原因，一度“難產(chǎn)”。

從保監(jiān)會(huì)網(wǎng)站昨日公布的資料來看，正德人壽的5億元注冊(cè)資本金和籌備人張洪濤沒有變動(dòng)。 但更名是否因股東更換引起？高管層又有哪些變動(dòng)？

有關(guān)消息表明，時(shí)至今日，正德人壽的股東單位確實(shí)經(jīng)過了幾輪更換，最初發(fā)起設(shè)立的幾家公司部分撤出了資金。而原本在股東名單之列的北京北大方正集團(tuán)公司、北京金隅嘉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司、福州天策實(shí)業(yè)有限公司、中植企業(yè)集團(tuán)有限公司、北京德通投資管理有限公司、蘭州黃河實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司等有哪些還是現(xiàn)有股東，目前尚不得知。

與當(dāng)初同一批獲準(zhǔn)籌備的保險(xiǎn)公司一樣，正德人壽的發(fā)起股東名單中，唱主角的也是民營(yíng)資本。也正是因?yàn)檫@點(diǎn)，埋下了目前這些公司反復(fù)“難產(chǎn)”的種子。民營(yíng)資本一味逐利的天性引發(fā)了在籌保險(xiǎn)公司的股東不斷更換。

民營(yíng)資本逐利豈料保險(xiǎn)業(yè)水深。記者在采訪中了解到，當(dāng)初很多民營(yíng)企業(yè)家抱著“炒牌照”的心態(tài)發(fā)起組建保險(xiǎn)公司，等籌備期過后即溢價(jià)轉(zhuǎn)手，豈料他們進(jìn)入后才知道保險(xiǎn)行業(yè)需要長(zhǎng)期投入，一般壽險(xiǎn)盈利期需要7－8年，財(cái)險(xiǎn)也要3－4年，他們短期逐利的愿望一下子破滅，因此不斷出現(xiàn)抽逃資本的現(xiàn)象，也就導(dǎo)致了很多籌備險(xiǎn)企的資本金一直不到位，高管因此紛紛轉(zhuǎn)投他門。

這樣的事情同樣發(fā)生在瑞福德健康險(xiǎn)（原名陽光健康險(xiǎn)）和國(guó)信人壽（總經(jīng)理嚴(yán)峰突然離職）等身上。前者經(jīng)過股東大換血已于今年年初低調(diào)對(duì)外營(yíng)業(yè)，而后者與平德人壽、平泰人壽、東安財(cái)險(xiǎn)等一并面臨著“難產(chǎn)”的窘境。

受18家新批保險(xiǎn)公司部分“難產(chǎn)”的影響，保監(jiān)會(huì)今年一改以往支持民資進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)的態(tài)度，將政策傾向于國(guó)有資本。保監(jiān)會(huì)主席吳定富在今年保險(xiǎn)工作座談會(huì)上的講話，將較多的鼓勵(lì)話語給了“國(guó)有大型企業(yè)”，這預(yù)示著“國(guó)字號(hào)”將掀起新一輪投資保險(xiǎn)業(yè)熱潮。

但這也給監(jiān)管部門帶來了不小的挑戰(zhàn)。如何管控國(guó)企自設(shè)保險(xiǎn)公司后，不對(duì)該行業(yè)的保單進(jìn)行壟斷，這是繼民資抽離保險(xiǎn)業(yè)之后的又一道難題，也是保監(jiān)會(huì)成功實(shí)現(xiàn)三支柱監(jiān)管的重要一道檻。

賣保險(xiǎn)的成熟的渠道數(shù)量有限，銀行渠道是稀缺資源

面對(duì)市場(chǎng)上白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，初出茅廬的正德人壽要靠什么來獲得成功呢？對(duì)此，總裁張洪濤的回答是：服務(wù)做好，一定以誠(chéng)信為本。

正德人壽入場(chǎng)時(shí)間已是2006年，并無先機(jī)可占。數(shù)十家保險(xiǎn)群雄逐鹿華夏市場(chǎng)，內(nèi)外資一并開疆拓土，第一輪跑馬圈地塵煙未盡，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以白熱化概括。

就在此時(shí)名不見經(jīng)傳的正德上場(chǎng)，盡管掌門人名滿京華，初出茅廬的正德人壽依然鮮為人知。

2008年8月27日 是張洪濤記憶深刻的一個(gè)日子，正德人壽2008年累計(jì)保費(fèi)收入超過十億大關(guān)。

“保險(xiǎn)公司沒有過一個(gè)新產(chǎn)品七天就開發(fā)出來上線的，正德就是創(chuàng)造了七天上線的奇跡。”業(yè)界感慨。

奇跡的背后，是正德人講究定律、有所舍棄策略的結(jié)果。

正德人壽開業(yè)后，短短2年多的時(shí)間里，北京、浙江、上海、黑龍江、江蘇等地分公司相繼開業(yè)，業(yè)務(wù)規(guī)模過10億元。

正德人壽資本實(shí)力、專業(yè)人才等方面已經(jīng)具備了擴(kuò)展能力，并開始邁向全國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)。事實(shí)證明張海濤的答卷是精彩的，沒有落入旁觀者的口舌陷阱里。

破開市場(chǎng)堅(jiān)冰、活下去！求生存的動(dòng)力就是正德這只大船激流勇進(jìn)的大漿，船長(zhǎng)張洪濤決定避己之短，另辟蹊徑，從銀保、團(tuán)險(xiǎn)之路尋找戰(zhàn)機(jī)。其時(shí)，別無他路可選。

2006年年底開業(yè)，公司主動(dòng)避開個(gè)險(xiǎn)，主攻團(tuán)險(xiǎn)，到了2007年形勢(shì)漸變，戰(zhàn)略方針也隨之因?qū)Γ簣F(tuán)險(xiǎn)打先鋒、個(gè)險(xiǎn)打基礎(chǔ)，基本上以團(tuán)險(xiǎn)為主，個(gè)險(xiǎn)一單不買。

因?yàn)榇沾断到y(tǒng)不全，銀保產(chǎn)品不能立即上馬，易上規(guī)模的銀保需假以時(shí)日。到了2008年戰(zhàn)略有所變化，戰(zhàn)略方針頭兩位換了一個(gè)位。銀保開始上演大戲。

銀保業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)明顯，銀行有固定且廣泛的網(wǎng)點(diǎn)可以成為擴(kuò)展業(yè)務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)渠道，低成本、高效率，于新公司提攜作用甚大。

正德在銀保上下力氣。“我需要具備兩個(gè)條件：一個(gè)我隊(duì)伍要建好，IT里面的人管系統(tǒng)要做的非常完善。”公司于是請(qǐng)來業(yè)界知名人士裴兆旭出任正德人壽CIO，解決系統(tǒng)問題。

銀保合作模式也是一個(gè)不可忽視的要素。怎樣雙贏、互贏？

保險(xiǎn)公司選擇銀行，看中的是銀行的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、品牌實(shí)力、IT技術(shù)。最理想的是找和自己預(yù)定客戶群能夠重合的銀行，選擇與公司文化能夠兼容的銀行。

但是，能賣保險(xiǎn)的成熟的渠道數(shù)量有限，所以銀行渠道是稀缺資源，銀行在銀保合作中居于強(qiáng)勢(shì)地位，大銀行身后有幾十個(gè)保險(xiǎn)公司在后追求。

像正德這樣的新公司，你選擇人家，人家還不一定選擇你。所以這要考驗(yàn)決策者的智慧，合作模式要因合作對(duì)象、合作深度而異。

短短2年，正德人壽與交通銀行簽署了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)合作代銷協(xié)議，與上海浦東發(fā)展銀行簽署了全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議，與中國(guó)郵政集團(tuán)公司郵政儲(chǔ)匯局簽署全方位合作協(xié)議，與民生銀行舉行了隆重的戰(zhàn)略合作簽約儀式，與中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行簽署了全面合作協(xié)議書。

　　正德人壽副總裁兼首席信息官裴兆旭

裴兆旭在美國(guó)、中國(guó)大陸和臺(tái)灣有20多年的工作經(jīng)驗(yàn)。1990年至1999年在美國(guó)加州州立大學(xué)做IT系統(tǒng)專家工作，主持Apple用戶協(xié)會(huì)和遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)協(xié)會(huì),參與多項(xiàng)IT系統(tǒng)項(xiàng)目專家組的工作。1999年至2003年任臺(tái)灣中興保全集團(tuán)董事長(zhǎng)特別助理負(fù)責(zé)集團(tuán)的電子商務(wù)和信息技術(shù)工作,在臺(tái)灣首創(chuàng)網(wǎng)上電子商城，為集團(tuán)的中小企業(yè)客戶提供網(wǎng)上商店服務(wù)。作為信息安全專家代表參與臺(tái)灣電子簽章法和實(shí)施細(xì)則的制定與審議。

2005年加入籌備中的正德人壽，現(xiàn)任正德人壽保險(xiǎn)公司副總裁兼首席信息官。作為IT負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)保險(xiǎn)公司的IT戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)用國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的最佳實(shí)踐方案，優(yōu)化開發(fā)與實(shí)施管理。

主持開發(fā)的IT項(xiàng)目：核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、重點(diǎn)負(fù)責(zé)開發(fā)與六家銀行的銀保通系統(tǒng)。帶領(lǐng)IT團(tuán)隊(duì)研究建立了一套銀保通開發(fā)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和方法，能夠降低開發(fā)成本，提高開發(fā)效率，并能快速實(shí)施上線出單生產(chǎn)。建立了正德人壽的銀保通技術(shù)優(yōu)勢(shì)和正德人壽的核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)基礎(chǔ)。

突出業(yè)績(jī)

主持開發(fā)的IT項(xiàng)目：核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、重點(diǎn)負(fù)責(zé)開發(fā)與六家銀行的銀保通系統(tǒng)，連結(jié)3600多個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)，創(chuàng)造了每日出單保費(fèi)收入達(dá)2000萬元之7000萬元平臺(tái)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)。根據(jù)公司的“銀郵打先鋒”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將有限的IT資源重點(diǎn)投入到銀保通系統(tǒng)開發(fā)，并且為了疏通業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)合作關(guān)系深入到銀行前線分析問題，以國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和全流程IT管理方法，幫助銀行和保險(xiǎn)公司雙方開發(fā)人員分析解決業(yè)務(wù)流程和技術(shù)架構(gòu)的難題，以積極幫助的方式推動(dòng)銀保通開發(fā)，并且快速實(shí)施上線出單，支援正德人壽業(yè)績(jī)年年大幅增長(zhǎng)。從2008年的18億，到2009年與農(nóng)行銀保通系統(tǒng)上線，保費(fèi)收入快速增長(zhǎng)到30億，到2010年，與郵政儲(chǔ)蓄、建行分別開發(fā)銀保通上線，保費(fèi)收入躍升到51億，2011年到11月下旬銀保業(yè)績(jī)已經(jīng)突破80億。近3年來，公司銀保業(yè)務(wù)快速發(fā)展，銀保通生產(chǎn)系統(tǒng)立下了汗馬功勞。

為支援公司的銀保業(yè)務(wù)發(fā)展，重點(diǎn)開發(fā)銀保通系統(tǒng)，提升每日出單業(yè)績(jī)

“農(nóng)行集中版銀保通正德人壽項(xiàng)目”是由中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行總行軟件開發(fā)中心從平安保險(xiǎn)、安邦產(chǎn)險(xiǎn)、恒安標(biāo)準(zhǔn)壽險(xiǎn)、光大永明、正德人壽5家保險(xiǎn)公司中，選中正德人壽做CMMI認(rèn)證項(xiàng)目合作開發(fā)銀保通系統(tǒng)。與其它4家公司相比，農(nóng)行之所以選中正德人壽做為CMMI認(rèn)證項(xiàng)目合作開發(fā)對(duì)象，是看好正德人壽的技術(shù)能力、特別是我的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和CMMI經(jīng)驗(yàn)、溝通能力和合作精神。

裴兆旭指導(dǎo)并帶領(lǐng)技術(shù)人員設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)流程，編寫出符合CMMI認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的36000字的銀保通需求文檔，保證雙方技術(shù)人員開發(fā)系統(tǒng)的準(zhǔn)確性和完整性，使項(xiàng)目進(jìn)度與完成質(zhì)量與前期預(yù)估目標(biāo)保持一致。經(jīng)過雙方積極努力配合，歷時(shí)三個(gè)月開發(fā)完成并且測(cè)試成功。農(nóng)行總行軟件開發(fā)中心給予本次合作高度評(píng)價(jià)，稱“農(nóng)行集中版銀保通正德人壽項(xiàng)目”是雙方一次完美的合作。

2009年初春節(jié)期間正式在黑龍江農(nóng)行和浙江農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)上線，到一季度末僅二個(gè)半月的時(shí)間就創(chuàng)造保費(fèi)業(yè)績(jī)達(dá)11億元!為正德人壽2009年一季度開門紅提供了巨大的支持。

資源管理的智慧：小馬拉大車

從2007年正德人壽保費(fèi)收入3個(gè)億發(fā)展到2010年保費(fèi)收入達(dá)到51個(gè)億，公司業(yè)務(wù)模式從以團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主跨越到以銀保業(yè)務(wù)為主。而2010年，正德人壽使用的系統(tǒng)依然是2005年公司入市之初建設(shè)的，業(yè)務(wù)大幅度擴(kuò)張、業(yè)務(wù)形式轉(zhuǎn)變給老系統(tǒng)和IT部門都帶來了巨大的壓力。

壓力逐年增大，最直接的壓力就是銀保通系統(tǒng)，銀行要求我們?cè)?0秒以內(nèi)出單，如果處理慢了保單就會(huì)流失，直接結(jié)果就是銀保通出單失敗，這是一個(gè)非常嚴(yán)重的壓力。隨著正德人壽業(yè)務(wù)量增大，系統(tǒng)壓力變大，系統(tǒng)運(yùn)行速度就會(huì)放慢，而內(nèi)部的各種報(bào)表需求也消耗掉很多系統(tǒng)資源，這也嚴(yán)重影響了系統(tǒng)的運(yùn)行速度。加強(qiáng)系統(tǒng) “軟投入”使得業(yè)務(wù)主機(jī)這匹小馬，拉動(dòng)公司逐年業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的這輛大車。

所謂“軟投入” 即是強(qiáng)化程序代碼優(yōu)化和系統(tǒng)資源管理，采用“排優(yōu)先級(jí)，做時(shí)間分割”的方法，所謂的時(shí)間分離即是保障銀保通系統(tǒng)運(yùn)行通暢，銀行上班的時(shí)間以銀保通為主，而大量的報(bào)表查詢則分離到銀行上班之前和之后的時(shí)間里，著重保護(hù)銀保通系統(tǒng)出單。

　　IT戰(zhàn)略分成四個(gè)層面落到實(shí)處

“成本最小化，效益最大化”原則的實(shí)施

要真正做到“成本最小化，效益最大化”是非常不容易的。裴兆旭在系統(tǒng)選型、方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理等環(huán)節(jié)，不但注意節(jié)省成本，落實(shí)貨比三家，尋找最低價(jià)格，而且注意避免缺乏經(jīng)驗(yàn)的嘗試帶來的IT資源損耗，運(yùn)用在國(guó)外累積的信息技術(shù)、項(xiàng)目管理、系統(tǒng)工程管理的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合正德人壽的具體條件，調(diào)研和參考同業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，研究制定我們的最佳實(shí)踐方案，包括配套的業(yè)務(wù)流程、邏輯模型、開發(fā)方法、技術(shù)方案等細(xì)節(jié)的基礎(chǔ)上，選出最佳性能價(jià)格比的實(shí)施方案。

IT業(yè)務(wù)化的延伸

IT技術(shù)工作本身是專業(yè)性很強(qiáng)的復(fù)合型技術(shù)工作，包含軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)分析、項(xiàng)目管理和IT管理等方面。為了要做好IT技術(shù)工作與業(yè)務(wù)工作的配合，我結(jié)合正德人壽的具體條件，以“IT業(yè)務(wù)化”的延伸來加強(qiáng)IT技術(shù)工作與業(yè)務(wù)工作的配合，著重解決結(jié)合部互相不管的問題，提高信息技術(shù)部團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造機(jī)遇條件的能力，提高對(duì)于多變的和越來越復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求的技術(shù)服務(wù)效率。具體到推進(jìn)與銀行合作開發(fā)銀保通系統(tǒng)，推進(jìn)銀保合作協(xié)議的協(xié)商、修訂、簽署等細(xì)節(jié)工作方面，從公司整體利益和業(yè)務(wù)需要的角度出發(fā)，以“IT業(yè)務(wù)化”的延伸的辦法來兼做與銀行的業(yè)務(wù)關(guān)系聯(lián)絡(luò)，合作協(xié)議協(xié)商、銀保通需求分析、銀保業(yè)務(wù)問題溝通等相關(guān)工作。

IT系統(tǒng)開發(fā)質(zhì)量、數(shù)據(jù)安全管理和業(yè)務(wù)服務(wù)效率的平衡管理

IT系統(tǒng)開發(fā)質(zhì)量、數(shù)據(jù)安全管理和業(yè)務(wù)服務(wù)效率是相互矛盾的，要做到兼顧三方的動(dòng)態(tài)平衡是非常不容易的。因?yàn)檎氯藟鄣臉I(yè)務(wù)發(fā)展快，系統(tǒng)開發(fā)和支援的需求很急，我就調(diào)配IT資源，著重提高產(chǎn)品開發(fā)速度，提高業(yè)務(wù)服務(wù)效率，盡可能地兼顧IT系統(tǒng)開發(fā)質(zhì)量和數(shù)據(jù)安全管理。

IT人員精簡(jiǎn)的隊(duì)伍和技術(shù)崗位備份的平衡管理

IT系統(tǒng)開發(fā)、數(shù)據(jù)安全管理和業(yè)務(wù)服務(wù)是需要IT人員的工作來實(shí)現(xiàn)的，IT人員精簡(jiǎn)的隊(duì)伍和技術(shù)崗位備份也是矛盾的。IT人員配備少了，技術(shù)崗位備份就不容易做。為了既能節(jié)省成本，又能完成開發(fā)任務(wù)，我采用的兼顧兩者平衡的辦法是：IT系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、數(shù)據(jù)安全管理、項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)報(bào)表開發(fā)由正德人壽IT部人員自己做;業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)和新產(chǎn)品的開發(fā)由外包人員做。這樣的IT管理模式，即可以在系統(tǒng)和產(chǎn)品開發(fā)上快速見效，節(jié)省內(nèi)建開發(fā)人員隊(duì)伍的培訓(xùn)和維護(hù)成本。又可以在IT系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、數(shù)據(jù)安全管理、項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)報(bào)表等方面掌握核心數(shù)據(jù)和生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行管理，控制風(fēng)險(xiǎn)，以比同業(yè)公司更精簡(jiǎn)的IT人員隊(duì)伍完成核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)任務(wù)。裴兆旭采用一人多崗，技術(shù)工作相互備份的辦法，在人員少的條件下，創(chuàng)造條件實(shí)現(xiàn)IT人員精簡(jiǎn)的隊(duì)伍和技術(shù)崗位備份的平衡管理，提高正德人壽的信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)的駕馭業(yè)務(wù)需求和技術(shù)發(fā)展變化的能力。

IT項(xiàng)目管理創(chuàng)新案例

裴兆旭的信息技術(shù)的工作重點(diǎn)圍繞核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及核心財(cái)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)展開，兼顧周邊業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，我們面臨的主要問題有業(yè)務(wù)需求緊急、突發(fā)性業(yè)務(wù)需求多、人員少、任務(wù)重、以及邊生產(chǎn)邊開發(fā)帶來的運(yùn)營(yíng)維護(hù)問題和矛盾。裴兆旭運(yùn)用系統(tǒng)工程管理的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合正德人壽的具體條件，研究制定IT戰(zhàn)略，引領(lǐng)信息技術(shù)部落實(shí)需求開發(fā)的輕重緩急順序，制定實(shí)施業(yè)務(wù)與技術(shù)問題的解決辦法，保障正德人壽全公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、主機(jī)和機(jī)房設(shè)備安全運(yùn)行，支持公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、保障保單的錄入、承保處理、保單打印、保全和理賠等工作的正常運(yùn)行。

在正德人壽的一款新產(chǎn)品開發(fā)中，業(yè)務(wù)部門要求很急，已經(jīng)與合作銀行簽署銷售協(xié)議和規(guī)定上線銷售日期，只給IT部門留下10天時(shí)間開發(fā)這款新產(chǎn)品。面對(duì)幾乎不可能完成的任務(wù)，裴兆旭運(yùn)用關(guān)鍵路徑法分析所有需要開發(fā)模塊和組件的人員開發(fā)時(shí)間，檢查每個(gè)環(huán)節(jié)分別需要多長(zhǎng)時(shí)間。鏈接那些前后有依賴關(guān)系的環(huán)節(jié)，將其串起來。接著，找出最長(zhǎng)的關(guān)鍵路徑，增加人力重點(diǎn)支援關(guān)鍵路徑的模塊開發(fā)，縮短關(guān)鍵路徑的模塊開發(fā)時(shí)間，最終將這款新產(chǎn)品的新契約功能開發(fā)時(shí)間壓縮到了七天，創(chuàng)造了新產(chǎn)品開發(fā)七天上線的奇跡。支援業(yè)務(wù)部門按時(shí)開售這款新產(chǎn)品，取得了很大的業(yè)績(jī)。

做為保險(xiǎn)公司的CIO，創(chuàng)新不是在于純IT技術(shù)的研發(fā)創(chuàng)新，而是在于運(yùn)用IT技術(shù)支援業(yè)務(wù)發(fā)展的創(chuàng)新!裴兆旭的IT戰(zhàn)略和創(chuàng)新的要點(diǎn)是：

成本最小化，效益最大化 - 不是僅僅注意節(jié)省成本，而是要注意IT投入的成本和效益的匹配

IT業(yè)務(wù)化 - 加強(qiáng)業(yè)務(wù)需求分析和業(yè)務(wù)流程分析，掌握問題的源頭，減少開發(fā)彎路

平衡管理 – 結(jié)合自身公司的條件和特點(diǎn)，對(duì)癥下藥選擇適合的解決方案，平衡支援業(yè)務(wù)的方便性和數(shù)據(jù)管理的安全性，平衡外包與自建的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以實(shí)現(xiàn)最佳效益。